Maksimal utnyttelse av våre tjenester
Den som vil utnytte Tipping Point Methodology med
sterkest mulig virkning,
kan overveie innholdet i denne artikkelen som grunnlag for samarbeidet
med oss. Dette er et krevende grunnlag og de færreste vil i utgangspunktet være
interessert i å investere så mye i forberedelse av at kursskifte i
selskapet de styrer. Vi begrunner derfor ønsket om et uvanlig godt grunnlag:
Grunnlaget er formet på krevende måte av flere årsaker:
|
- Mange toppledere overvurderer egne lederegenskaper og de delegerer læring.
- De fleste toppledere orienterer seg etter hva som har vært riktig i historien og i for liten grad etter hva fremtiden krever.
- De færreste toppledere gjør seg selv kontrollerbare (se TURMAT Startup) og de fleste krever mer av mellomledelsen enn av seg selv.
- Det
befinner seg ofte ledere med dårligere lederegenskaper på toppledernivå enn på mellomledernivå. Slike ledere utelukker
ofte at det kan etableres uforbeholden tillit til ledelsen i sin helhet.
- Hos mange toppledere er angsten for å gjøre feil sterkere enn behovet for å finne nye veier å gå.
|
Ledere fra en eller flere av disse fem kategoriene i topp-posisjoner er ofte eksperter
til å skjule egne svakheter bak handlekraft, karismatisk stil og
kultivert språkbruk. Svakhetene oppdages likevel alltid i en Tipping
Point-prosess. Det lar seg sjeldent forhindre at dyktige ledere på
mellomledernivå oppdager disse svakhetene før toppledere gjør det. I
tillegg vil toppledelsen av naturlige årsaker som regel ikke se den
ubehagelige virkeligheten i øynene. I det øyeblikk hvor en slik
erkjennelse gjør seg gjeldende på mellomledernivå, begynner grunnlaget
for en tipping point prosess å erodere med raskt tiltagende hastighet.
Årsaken til dette er følgende:
Ved en tipping point prosess kreves forandring og forbedring på alle
nivåer. Unnasluntring og inkonsekvent handling kan ikke aksepteres gjentatte ganger. Det
er signalet til alle selskapets ansatte. Hvis toppledelsen unndrar seg
dette kravet, forsvinner tilliten til toppledelsen. Det samme gjør
tilliten til oss som rådgivere.
Som det fremgår av introvideoene våre, er uforbeholden tillit til
toppledelsen en kritisk suksessfaktor for oppnåelse av både
markedsledelse og tipping point på kortest mulig tid.
Følgende samarbeidsgrunnlag kan sikre måloppnåelse på en effektiv måte med lavest mulige kostnader:
Styreleder og eiere bestemmer at målet for samarbeidet skal være at
selskapet når et Tipping Point i egen utvikling. Hva dette innebærer
vises i
Åpent brev til styreleder eller eier. Hvilke bransjer som er de nærmeste kandidatene for oppnåelse av et Tipping Point finner du i artikkelen
Fremgangsmåte bruk av sensasjonspotensial.
Etter at dette målet er definert, er neste skritt etablering av en
gjensidig tillit som er stor nok til at vi kan inngå en
samarbeidskontrakt som fra vår side inneholder følgende punkter til temaet ledelse:
- Styret ved styreleder presenterer de overordnede målene
for samarbeidet med TPM for ledelsen av selskapet. Dette skjer
eventuelt i samarbeid med CEO. Målene utvikles i samsvar med vår video TURMAT Startup (16 minutter)
- CEO deltar i coachingprogrammet på samme måte som andre ledere. Hos CEO er kravene til oppfølging ufravikelige (det er et krav som ikke kan stilles på mellomledernivå) Se mer om dette i video Verdiutvikling - når ledere virkelig praktiserer LEDELSE (7 minutter)
- Styret
bærer ansvaret for at CEO holder seg til avtalen som inngås. Ved avvik
som åpenbart forhindrer resultatoppnåelse, bidrar styret enten til at
CEO korrigerer kursen eller at CEO blir erstattet av en ny leder.
- Ved
utskifting av ledere og nyansettelser av ledere brukes TPM-verktøy for
valg av ledere (eventuelt i tillegg til andre verktøy)
- Alle
ledere i selskapet gjennomfører målinger som viser i hvilken grad de
har medarbeideres tillit. For målingen bruker de spørsmålene i
artikkelen Slik måler du hvor tillitsvekkende du er
- Vi
trener og utdanner HR, slik at HR-medarbeidere kan trene alle
medarbeidere i bruken av programmet på websiden, dvs. den type ledelse
som fører til realisering av de overordnede målene som er definert av
styret og eventuelt toppledelsen.
Ved bruk av andre konsulenter på forskjellige fagområder eller på området organisasjonsutvikling, er det en fordel hvis innsatsen deres skjer i et samarbeid med oss. Det fører som regel til flere synergier og mer virkningsfull implementering av stoffet som formidles. Dette gjelder særlig ved omorganiseringer.