HVA KOSTER EGENTLIG DÅRLIG LEDELSE?

	Artikkelen nedenfor er forfattet av Tore Garmo, Adm. Direktør i Umoe Catering Uteliv

En vanlig feil som gjøres i mer menneske og verdiorientert selskap, enn i resultatorientert, er at de ikke beregner den faktiske kostnaden ved dårlig ledelse. Konsekvensen av dette, er at ledere som ikke leverer gode nok resultater, blir sittende for lenge i sine stillinger.

Hvis ledere som leverer svake resultater, har riktige verdier og riktige holdninger, så vil bedriften oppleve en umiddelbar positiv effekt når disse lederne erstattes med ledere som har de riktige kvalifikasjonene.

Hvis den dårlige ledelsen i tillegg ikke leverer på verdier og holdninger, vil det ta 1 – 3 år ekstra å oppnå ønsket resultat. Dette fordi man i tillegg må etablere en ny og ønsket kultur.

Det som gjør at dette får lov å skje, er at det er vanskelig å tallfeste hva som hadde vært mulig med en annen ledelse. Disse differansene blir ikke synlige før ny ledelse faktisk er på plass.

Det er selvsagt lettere å regne på kostnaden med dårlig ledelse i selskaper som har en lang historikk. Hvis et selskap et år har levert et resultat, så er det å anta at selskapets potensial minimum ligger på dette nivået, forutsatt at det ikke skjer vesentlige markedsmessige endringer. En sammenligning med resultatutviklingen i tilsvarende virksomheter er en god måte å kvalitetssikre tallgrunnlaget på.

Det er en forutsetning for å utføre denne typen evaluering, at man har en overordnet ledelse med god foretningsmessig sans, som evner å være nådeløst ærlige, slik at de brutale sannhetene får det nødvendige rommet. De beste lederne er de som alltid ”jager” den egentlige sannheten. I deres ledelse er det ikke rom for å skape falske og eller bekvemmelige sannheter. De beste ser verden slik verden faktisk er, ikke slik de ønsker at verden skal være.

Vi kan sette opp følende formel for faktisk kostnad ved dårlig ledelse:

A - Årlig oppnådd resultat
B - Hva som faktisk hadde vært mulig å oppnå i årlig resultat med god ledelse
C - Differanse mellom faktisk resultat og mulig resultat å oppnå med riktig ledelse
D – Antall år med dårlig ledelse
E - Det tar minimum 3 år å bygge en innovativ og varig kultur
F - Faktisk kostnad ved dårlig ledelse.

FORMEL:

A1 + A2 + Ax – B1 – B2 – Bx = C + C/D x E = F


Eksempel:

Et selskap har de tre siste årene levert NOK 10 mill. i dårligere EBITDA enn det som selskapet gjorde i sitt beste år. I samme periode har andre tilsvarende selskaper levert resultater på samme nivå som tidligere eller bedre. Det er derfor ikke noe som tyder på at det har skjedd markedsmessige endringer som ikke hadde vært mulig å møte med riktig ledelse. De beste selskapene, er de som greier å styrke sin posisjon også i nedgangsperioder. Først etter 3 år med svake resultater velger ledelsen å reagere, den aktuelle lederen blir skiftet ut.

Lederen av det aktuelle selskapet har i tillegg en destruktiv lederstil. En konsekvens av denne lederstilen, er at lederen konsekvent omgir seg med ledere som er svakere enn seg selv. Den destruktive ledelsen gjør at det i dette tilfellet tar 3 år å etablere en ny og ønsket kultur.

Vi får da følgende regnestykke for hva denne lederen har koster selskapet:

Kr. 10 mill. + Kr. 10 mill. + Kr. 10 mill. = Kr. 30 mill. + Kr. 30 mill./3 x 3 = Kr. 60 mill.  

Min erfaring, er at dette er et regnestykke som er relevant for mange selskaper – i mange tilfeller er regnestykket betydelig verre enn dette.

Det er derfor av avgjørende betydning at styreleder og CEO evner å sette opp gode hypoteser og på bakgrunn av disse vurdere den faktiske kostnaden ved å beholde en dårlig leder, fremfor å ansette en annen med et betydelig større potensial.

Denne formelen kan på samme måte benyttes for å synliggjøre verdien av godt lederskap og dyrke frem vinnere.


Erfaring med virksomheter jeg har overtatt:
13 år i Rica, 4 av dem som Divisjonsdirektør, med hovedfokus på ”snuoperasjoner”.
5 år som selvstendig næringsdrivende hvor jeg overtok og drev 2 hoteller og 1 restaurant som hadde vært gjennom flere konkurser tidligere.
12 år i Narvesen og Umoe

Felles for de fleste jobber i Rica, som selvstendig næringsdrivende og i Umoe/Narvesen, har vært at jeg har arbeidet med ”Turnaround” prosjekter.

Felles for alle disse snuoperasjonene, minus et prosjekt par prosjekt, var at jeg overtok virksomheter som under noen sin ledelse var blitt drevet dårlig.

Jeg tør nesten ikke tenke på tallene en gang, hvor mye penger jeg har sett ”renne” ut pga. dårlig ledelse.  


Egne erfaringer:
Jeg dessverre også et ”offer” for min egen teori. Det ligger mye selvkritikk i denne.

Mitt lederskap har i alt for stor grad betydd at jeg ikke har ”rokert” på mine team i tide. Jeg har aldri opplevd at jeg har reagert for raskt når det gjelder å erstatte ledere som ikke har de riktige holdningene og som ikke viser evne til endring og forbedring.

Det er mye sannhet i uttrykket – det finnes ikke dårlige medarbeidere, det finnes bare dårlige sjefer.

Som sjef, var det mye jeg kunne gjort annerledes og bedre, slik at de virksomhetene jeg har hatt ansvaret for, kunne ha levert bedre på resultater og bedre på opplæring og avstemming under veis.

Hovedfeilene som jeg har gjort opp gjennom tiden:

• Jeg har ansatt feil folk
• Jeg har ikke vært flink nok til å lære opp – følge opp
• Jeg har vært mer følelsesstyrt enn jeg har vært faktastyrt
• Jeg har benektet fakta – ”dyttet” det ubehagelige foran meg
• Jeg har ikke vært flink nok til å be om hjelp

Siden jeg har ”overlevd” som leder, så antar jeg at jeg har flere vinnerhistorier, enn jeg har taperhistorier. Men du og du, hvor stort potensialet er for å gjøre det enda bedre.



Ny metode:

Den beste og enkleste måten for meg å unngå at jeg gjentar gamle feil, det er å TURMAT-isere:
Før jeg ansetter noen i en stilling. Jeg må finne ut hvem og hva det er jeg trenger når nye stillinger skal besettes. Det jeg leter etter, det finner jeg!
Ha en gjennom TURMAT-isert virksomhet på alle områder. Da blir det slutt på synsing og håp og tro. Alt blir målbart.
Hyppig personlig coaching, det er min jobb nr. 1 å bidra til at mine ansatte utvikler seg.
Evaluering og avstemming under veis, den enkelte skal hele tiden vite hvordan de presterer i forhold til mål og forventninger.
Sørge for at alle ledere har en personlig TURMAT, personlige mål.
Skape en kultur, hvor vi praktiserer – ”Nådeløs ærlighet” – vi ser verden slik den er, ikke slik vi ønsker den skal være.
Alle ledere bruker feedbacksløyfer – slik at vi får vite hva omgivelsene ”egentlig” mener om oss, det gir muligheter for raske korrigeringer av egen atferd.
Trene ledere slik at alle har en tydelig ”Gul” atferd. (Sjekkes av mot tabell på TPM siden, ”Ledere som trenger støtte, eller gir støtte).






29.03.2009

Tore Garmo