Om våre referanser Minimer
For at våre referanser skal kunne oppfattes riktig av leseren, er det viktig å vite med hvilken bakgrunn og med hvilke krav til ledelse referansene skrives. For lesere som vil vite mer eller eventuelt kontakte våre referanser, har vi lagt opp kontaktadresser og annen relevant  informasjon i spalten til høyre.

For at våre referanser skal kunne oppfattes riktig av leseren, er det viktig å vite med hvilken bakgrunn og med hvilke krav til ledelse referansene skrives. For lesere som vil vite mer eller eventuelt kontakte våre referanser, har vi lagt opp kontaktadresser og annen relevant  informasjon i spalten til høyre.



Erfaringer fra Sten Magnus, CEO i Umoe Restaurant Group


 

Mia og Terje Skriver har virket som coacher, rådgivere og mentorer for undertegnede og en rekke av lederne i vårt konsern siden våren 2006. Vi trekker stadig på deres kunnskaper og innsikt. Mia og Terjes og min vei ble krysset under vår felles deltakelse på et seminar senhøstes 2005, hvor den japanske professor Shoji Shiba foreleste omBreakthrough Management. For meg personlig ble dette møtet et gjennombrudd, fordi jeg skjønte at det jeg hadde vært på leting etter; rådgiver(e) som kunne bidra til min egen- og selskapets utvikling av ferdigheterin search of excellense, satt i kaffekroken på Bolkesjø Hotel.

Mia og Terje har tilført meg selv og konsernet ny kunnskap og innsikt i arbeid med å gjøre om motstand til medvirkning. Det er i de av konsernets medarbeidere som yter konstruktiv motstand at vi finner den største kraften! Tipping Point Methodology er i aktiv utfoldelse i vårt konsern. Selv har jeg gjennom TPM, og tett samspill med Mia og Terje, fått ny innsikt og større kraft i mitt lederskap. Jeg tilskriver dette mye av betydningen for det resultatløft vårt konsern har fått.

Jeg står med glede til disposisjon for ytterligere referanser.

 

Sten E. Magnus

CEO

Umoe Restaurant Group AS



Erfaringer fra Sten Magnus, CEO i Umoe Restaurant Group


 

Mia og Terje Skriver har virket som coacher, rådgivere og mentorer for undertegnede og en rekke av lederne i vårt konsern siden våren 2006. Vi trekker stadig på deres kunnskaper og innsikt. Mia og Terjes og min vei ble krysset under vår felles deltakelse på et seminar senhøstes 2005, hvor den japanske professor Shoji Shiba foreleste omBreakthrough Management. For meg personlig ble dette møtet et gjennombrudd, fordi jeg skjønte at det jeg hadde vært på leting etter; rådgiver(e) som kunne bidra til min egen- og selskapets utvikling av ferdigheterin search of excellense, satt i kaffekroken på Bolkesjø Hotel.

Mia og Terje har tilført meg selv og konsernet ny kunnskap og innsikt i arbeid med å gjøre om motstand til medvirkning. Det er i de av konsernets medarbeidere som yter konstruktiv motstand at vi finner den største kraften! Tipping Point Methodology er i aktiv utfoldelse i vårt konsern. Selv har jeg gjennom TPM, og tett samspill med Mia og Terje, fått ny innsikt og større kraft i mitt lederskap. Jeg tilskriver dette mye av betydningen for det resultatløft vårt konsern har fått.

Jeg står med glede til disposisjon for ytterligere referanser.

 

Sten E. Magnus

CEO

Umoe Restaurant Group AS


Bakgrunn og erfaringer fra Tore Garmo, Konstituert Adm. Dir. i Dolly Dimples


Tore Garmo

Undertegnede har tidligere vært Adm. Direktør for Burger King i Norge, T.G.I Fridays i Skandinavia og Umoe Konseptrestauranter. Nå konstituert som Adm. Direktør for Dolly Dimple’s i Norge.

Grunnen til at jeg valgte å begynne å jobbe for Norgesgruppen Servicehandel og Dolly, er at de kvalitetene som jeg beskriver i dette dokumentet, er levende til stede i denne organisasjon. Det motiverer meg.

Jeg ble tidlig i 2007 introdusert for TPM. Motstanden var sterk, og læringshastigheten lav den første perioden, helt til jeg forsto at alt som handler om læring, handler om meg og min læringsevne og at all læring skjer på individ nivå. Aldri på gruppenivå. Jeg var en vellykket leder med ansvar for et høyt salgsvolum og en god ebitda. Så hvorfor skulle jeg med mine suksesser være opptatt av læring og forandring?


Som mange andre ledere i min situasjon var jeg opptatt av å lede en lærende organisasjon. Jeg brukte mye penger og ressurser på læring og utvikling, mens jeg som trengte det mest, var på stedet hvil. Dette kan jeg si med stor treffsikkerhet, fordi virkelig læring er forbundet med adferdsendring – jeg hadde de samme vanene og uvanene som tidligere etter første treningsperiode.

Jeg hadde nok kunnskap, jeg kunne si og formidle de rette ordene. Jeg hadde en uttalt vilje om at jeg skulle utvikle meg som leder, men evnen manglet fullstendig. Dette fordi jeg ikke forsto at evnen var det samme som underbevisstheten min. Omprogrammering av underbevisstheten viste seg å være en møysommelig prosess som jeg ikke hadde ”kondisjon” til..  

Til en viss grad har jeg alltid bidratt til andres læring, men det ble ikke skapt en lærende organisasjon der jeg ledet, fordi jeg ikke var lærende. For at en organisasjon virkelig skal greie å få opp endringshastigheten, må de samme reglene gjelde for meg som toppleder som for resten av organisasjon. Jeg må være rollemodell.

For å bli en god rollemodell må det være samsvar mellom ord og handling. Alt for ofte er det ikke det – så også under mitt lederskap. Som toppleder var jeg litt ”opphøyd”, ”eide” sannheten og hadde definisjonsmakten, det ble en ”sovepute” som hindret endring.

Jeg har levert gode resultater og vært godt likt i mine tidligere jobber. Mener også at jeg alltid har hatt gode verdier og holdninger. Dessverre er min virkelighetsoppfatning at det er min evne til å skape økonomiske resulter alene som blir vektlagt når min ledelse evalueres.  

De fleste selskap ønsker å fremstå som samfunnsansvarlige og har definert gode verdier og holdninger. Når det kommer til rekruttering og ledelse, er det ofte den kortsiktige pengekvaliteten som alene er bestemmende for om du får jobb, eller vurderes til å gjøre en god jobb. Selvsagt skal selskapene tjene penger, masse penger, men jeg hadde likt at det var mer fokus på hvordan de tjenes.

Min uærbødige påstand er at vi i dag har for mange ledere som er gode til å ”skremme” frem økonomiske resultater, mens de færreste evner å flytte mennesker, eller bidra til et bedre samfunn.

Det skapes illusjoner om at virksomheter setter mennesker i fokus og praktiserer verdibasert ledelse. Det eksisterer et godt begrepsapparat for å underbygge at det faktisk er slik. Den objektive sannheten er at virksomheten ofte styres av ledere med høy selvtillit, lav selvfølelse og stort makt og beundringsbehov. De erkjenner ikke den faktiske virkelighet. Det leves ut mange løgner. Ikke hør på hva ledere sier, men se med kritiske øyne på hvordan de faktisk leder.

Hvorfor blir det slik?

Du må selv ha en kvalitet før du kan se og oppdage den hos andre. Når en stor andel av de som sitter i maktposisjoner kun ser og praktiserer pengekvalitet, er det kun denne som vektlegges når det rekrutteres. Det blir ikke sett etter andre kvaliteter, fordi en ikke vet hva en skal se etter.

Underbevisstheten til den som ikke praktiserer og tar ut sin gode ”menneskekvalitet”, vil ofte se på disse kvalitetene som en trussel, og finne argumenter for hvorfor den ikke er bra. Slik at de som innehar den blir valgt bort. Ta det for gitt at det er bedre verdier og holdninger hos menig mann enn hos mange toppledere.

Kvaliteten blir heller ikke fremelsket i hverdagen på arbeidsplassene. Det er mange ”festtaler”, men lite praktisk handling.

TPM fikk meg til og ”våkne” Den satte ledelse inn i et helt annet perspektiv. TPM er ikke ”koseledelse” med fokus på myke verdier, men et utviklingsprogram for ledere og mennesker som har høyere ambisjoner og som ønsker å prestere betydelig bedre enn gjennomsnittet. Det er krevende i formen.

Jeg er overbevist om at de beste lederne i fremtiden oppfyller alle definerte TPM kvaliteter. Faktorenes orden er ikke uvesentlig i vår jakt på unike resultater. For egen del er jeg i min nye jobb i ferd med å etablere følgende arbeidsmantra. ”Profit by putting people first”. 

TPM er et helhetlig ledelseskonsept med fokus på verdibasert ledelse. Det har vokst frem tre overordnede mål for meg og mitt fremtidige lederskap.

  1. Jeg ønsker å se hvor mye positivt potensial jeg greier å ta ut av meg selv.
  2. Jeg ønsker å være en resultatorientert leder som skaper unike resultater.
  3. Jeg ønsker å bidra til at mine medarbeidere får muligheten til å ta ut sitt potensial og være det beste de kan.

Etter at disse målene ble etablert, er selvsagt svaret at jeg aldri kommer i mål. Det vil alltid være et potensial. Det gode, er at jeg er under veis i en retning. Det handler ikke om å finne ut hvem jeg er, men å bestemme seg for hvem jeg ønsker å være og hvordan jeg ønsker å lede.

TPM sin metodiske, praktiske og lettfattelige tilnærming gjorde etter hvert min personlige læringsprosess lystbetont.

TPM har fokus på de faktorene som utløser handling, ikke handlingen i seg selv. For meg var det et kvantesprang å begynne å tenke på denne måten. Jeg har gått fra å lede på en tradisjonell måte, til å lede slik at de ansatte mer og mer handler ut fra egen overbevising. De finner i større grad veien selv, målfokus og utholdenhet blir bedre.

Jeg har i alle år vært glad i kontroll og systemer, men jeg ønsker å bevege meg mer og mer fra disiplin til selvdisiplin uten å miste kontrollen.

For meg er det en evig prosess å finne bedre måter å lede på, som gjør at jeg kan utløse lyst og tro hos den enkelte, fremfor å lede med press. Alle mine lederjobber har stort sett startet opp som rene turnaround cases. I disse prosessene har jeg møtt mye naturlig motstand. Noen ganger har jeg greid å snu folk å få dem med meg, andre ganger har jeg måttet bruke min autoritet.

Gjennom TPM har jeg lært å arbeide metodisk med å omdanne motstand til medvirking og passivitet til aktivitet. Ambisjonen er også å omdanne fravær til nærvær og skape resultater som er i en klasse for seg gjennom utvikling av den enkeltes gjennomføringsevne.

Vi kjenner alle Maslow sitt behovshierarki. TPM sin egentilpassede versjon gir den en ny dimensjon. For meg har denne videoen stor overføringsverdi til egen organisasjon. Den viser hvordan vårt indre fokus er på de forskjellige nivåene i hierarkiet.

Har vi som ledere kun fokus på egne behov, eller evner vi å oppdage og tilfredsstille andres før vi legger fokus på oss selv. Hvis jeg som leder kun ser meg selv, går jeg glipp av mye, og mitt repertoar blir begrenset. Det er vanskelig å skape win win situasjoner hvis jeg ikke ser andre. Min personlige hypotese er at over 90% av alle toppledere kun ser seg selv og sine egne behov.

De færreste toppledere har et selvbilde som er godt nok avstemt med omgivelsene. Som toppleder har vi mye makt og stor autoritet. Vi møter mange i vår hverdag som oppfører seg som om de er beundrende.

Den egentlige bevegrunnen for ”beundringen” kan være frykt eller at de ønsker å oppnå egne fordeler. Det er mange ”falskspillere” der ute. Virksomhet og fellesskapets beste blir nedprioritert til fordel for enkeltindividets maktbehov.

Noen er virkelige beundrere, fordi vi ansetter folk som er like oss selv. Hvem ønsker vel å lide seg gjennom en hverdag med noen en ikke liker. Dette og mange, mange andre faktorer gjør, at toppledere ofte lever i sin egen virkelighet, mens andres virkelighet ser helt annerledes ut. TPM tydeliggjør hvorfor heterogene team presterer best og hvordan vi skal avstemme omgivelsenes virkelighet med vår egen.

Det å forstå at vi går på autopilot, styres av underbevisstheten, ikke bevisstheten, blir tydelig på en god måte gjennom TPM. De fleste av oss er naturlig gode mennesker uavhengig av hvor vi er i Maslow sitt behovshierarki. Den bevisste godheten er det kun trygge mennesker i den øverste delen av hierarkiet som har.

Derfor bør all ledelse handle om å løfte både seg selv og sine medarbeidere oppover i hierarkiet gjennom å skape mer og mer trygghet.

Trygge mennesker oppdager og erkjenner den objektive sannheten. Trygge mennesker lærer raskest og har den største endringshastigheten. Trygge mennesker har mest å gi. Trygge mennesker har bedre forutsetninger for å ta helhetlige kloke valg. Trygge mennesker har det høyeste engasjementet. De tryggeste har den største givergleden. Trygge mennesker ser muligheter og skaper resultater som er utenkelig for utrygge.

En stor aha opplevelse var det å forstå forskjellen på selvtillit og selvfølelse og ikke minst få tilgang på en metode som gjorde at jeg systematisk kunne arbeide med å bedre egen selvfølelse. ”På seg selv kjenner man ingen andre” er tittel på en bok som psykologene Ihlen har skrevet. Likevel velger jeg å tro at mange andre ledere har opplevd mye av det samme som meg. På utsiden en trygg leder som mestrer sin oppgave og sitt fag. På innsiden en utrygg sjel med lav selvfølelse.

Gjennom min TPM læring og praktisering har det blitt tydelig for meg at indre ro og trygghet – også kalt selvfølelse er den avgjørende faktor for hvor stor del av mitt potensial jeg greier å ta ut og ikke minst graden av måloppnåelse.

Det å arbeide med egen ”godbok” hvor jeg skrev ned:

  • Hva jeg er flink til
  • Hva jeg har lykkes med
  • Resultater som jeg har oppnådd
  • Begrunnet ros og anerkjennelse som jeg har fått av andre

Har gitt meg og mitt lederskap en helt ny dimensjon. Jeg tilhørte den kategorien som gikk rundt og hadde betydelig lavere tanker om meg selv, enn mine omgivelser hadde om meg.

Min godbok ble etter hvert komprimert og innlest som lydfil. Denne lydfilen var fast underholdning hver gang jeg hadde en kjøretur alene. Det ble etter hvert mange timer med det samme budskapet, helt til min indre motstand mot budskapet forsvant. (Når den indre motstanden forsvinner – da er budskapet forankret i underbevisstheten).

Etter at forståelsen for at det er underbevisstheten som styrer og ikke bevisstheten, har det blitt helt naturlig for meg å omprogrammere egen underbevissthet gjennom bruk av lydfiler. Hvis jeg faktisk ønsker endring, holder det ikke med å få budskapet en gang. Jeg trenger å høre det gang på gang til det blir min egen sannhet.

Vi kan omprogrammere vår underbevissthet, sørg bare for at det er gode og kloke programmer som innkodes.

Etter at jeg har greid å løfte egen selvfølelse et par hakk, har det også gått opp for meg at jeg skaper mye større ro og trygghet rundt meg. Floskelen om at du ikke kan gi noe du ikke har, er til fulle blitt bevisst for meg gjennom min TPM trening.

Hvorfor vi skal ha fokus på det positive og lete etter det som kan anerkjennes, i stedet for å lete etter feil og mangler, gir også mer og mer mening. Ros bidrar til bedre selvfølelse og større repertoar. Ris virker begrensende og mot sin hensikt.

Hvorfor en hel verden beundrer Nelson Mandela og i disse dager vår egen Statsminister, viser at godt lederskap handler om å være tydelig og krevende kombinert med masse kjærlighet og bevisst godhet. Da oppnår vi mest. De fleste av oss har denne godheten. De færreste har en selvfølelse som gjør at den blir synlig for omverden.

Vissheten om selvfølelsen og underbevissthetens makt, har gjort at jeg har endret mitt eget målarbeid. Det gjelder både hvordan målene formuleres, tidshorisonten på målene og arbeidet med forankringen. Jeg har i dag helt konkrete mål både på den private arena og for mitt nåværende og fremtidige arbeidsliv. Dette er et levende dokument som jeg endrer etter hvert som mitt mind sett endrer seg. Jeg har mer lagsiktige mål enn tidligere – for meg et 10 – 15 års perspektiv. Håper etter hvert at de får evighetens perspektiv. Den retningen som målene fører meg, er vel så viktig som målene.

Mål og ambisjoner har endret seg, jeg er veldig nøye på at de målene jeg har ikke skal virke begrensende på min underbevissthet. Mine mål leser jeg selv inn på en cd. Underholdningen er således sikret når jeg har mine ensomme bilturer. 

I en ideell ledelses verden skulle jeg ønske at alle medarbeidere på alle nivåer hadde personlige mål, som var forankret på det underbevisste plan. Hvis de personlige målene i tillegg lettere lot seg realisere gjennom arbeidet hos oss, ville det gi organisasjon en uovervinnelig fart og endringskraft.

De personlige målene bevisste eller ubevisste er det som styrer vår hverdagsretning. Det er derfor et poeng at vi som ledere er opptatt av våre medarbeideres personlige mål. De fleste i vår bransje har hatt studenter som ekstrahjelper, som de har vært veldig fornøyd med. Hvorfor? Jo fordi mange studenter har tydelige personlige mål, de vet hvor de skal. Jobben hos oss er et middel for å realisere drømmen. Denne drømmen er det som gir studenten fart fremover i arbeidet hos oss. Når du ansetter nye medarbeidere, spør hvilke mål de har!

Jeg har opp gjennom årene utarbeidet mange mål og strategidokumenter med masse fin prosa. En kritisk og dyktig leser som kan se i dybden, ville ha oppdaget mange fine ord og høye ambisjoner. Men få eller ingen tydelige mål og handlinger som underbygger og bekrefter prosaen. Kun realiserbare kortsiktige økonomiske mål var målbart, og ble målt. Av en eller annen grunn så er styrer og ledelse fornøyd med gode ambisjoner uten forpliktelser. Kanskje fordi vi sitter i samme ”båt”.

Noen ganger har jeg lest andres strategidokumenter. Ser at det er mange andre som lider av samme ”sykdom” som meg. Også ledere på et helt annet nivå enn mitt. Det som ikke er målbart har ikke noe i et mål eller strategidokument å gjøre. Kvalitet så vel som økonomi og andre størrelser må gjøres målbart. Det har TPM lært meg. I fremtiden, se etter ”verstingene” både i næringsliv og politikk med store ambisjoner uten tydelige målbare mål. Velg dem bort.

Jeg har gjennom min TPM trening fått tilgang på helt nye verktøy og arbeidsmetoder. Jeg tror selv at jeg har blitt en tryggere og bedre leder enn hva jeg var før jeg startet med denne treningen. Noe av kunnskapens pris, er at mine egne svakheter blir mer og mer synlig for meg. Registeret er utømmelig. Jeg har fortsatt et stort potensial. Tror at noe av nøkkelen ligger i å oppdage og anerkjenne egne svakheter uten å godta at det alltid må være slik.

TPM er for meg en verdibasert ledelses metode som tar utgangspunkt i hvordan vi mennesker faktisk fungerer. Den er kunnskapsbasert, samtidig som den er handlingsorientert i formen. Jeg er overbevist om at alle mennesker ønsker seg ledere som praktiserer TPM. De vet det bare ikke.

Jeg håper den siste tids grusomme hendelser bidrar til at kravet til kvalitet hos alle ledere øker. Jeg håper også at mange ledere oppdager sitt eget potensial og kommer i reelt læremodus, slik at vi kan få en bedre verden. Det er forstemmende at så mange med makt er fornøyd med makten for makten og pengenes skyld og i mindre grad ønsker å bruke den til å skape en bedre bedrift og et bedre samfunn for den enkelte, samtidig som de økonomiske ambisjonene økes.

Jeg har en grunnleggende tro på det gode i alle mennesker. Det ligger i vår natur å være trygghetssøkende. De fleste vil aldri søke endring på det grunnleggende personlige plan på eget initiativ.

Derfor er det så viktig at vi har ledere som besitter de kvalitetene som et godt samfunn trenger. Jeg håper at mange lar seg inspirere av Mia & Terje og TPM, slik at det vokser frem flere og flere ledere som praktiserer krevende verdibasert ledelse. Ikke vent til dere blir pensjonister med liten innflytelse før dere ”slipper frem” deres klokskap og potensial.

For meg har TPM blitt en ”ledelsesplattform”. Ambisjonen er å bli mer krevende enn de noen gang har vært. Jeg skal fortsatt oppdage og konfrontere brutale fakta. Noen ganger betyr det å ta nødvendige, men upopulære avgjørelser som kan ramme enkeltindivid eller grupper av mennesker. Noen ganger er virkeligheten brutal. Gjennom min TPM plattform håper jeg å kunne gjennomføre de vanskelige oppgavene på en mer human måte enn jeg greide tidligere.

Jeg forbeholder meg fortsatt retten til å gjøre feil og mislykkes. Da situasjoner kan oppstå hvor jeg ikke har ”sko” som fyller rollen. De feilskjær som måtte komme, vil aldri være gjort med overlegg eller av vond vilje. Jeg vil alltid ta 100% ansvar for de resultatene som måtte komme eller ikke komme under mitt lederskap.  

TPM er for meg en fantastisk ledelsesplattform. Jeg har ingen illusjoner om at jeg er i nærheten av å oppfylle alle TPM kvalitetene. Men jeg blir mer og mer tydelig på ambisjonene med mitt lederskap.

Det å være leder er ikke nødvendigvis en popularitetskonkurranse. Likevel er det slik at vi alle får det omdømme vi fortjener. Jeg tror at gode TPM ledere får et godt omdømme hos sine medarbeidere, så vel som hos sine eiere.

Jeg er utrolig glad for at TPM har blitt en del av min hverdag. Håper jeg i fremtiden bidrar til høy verdiskaping på min arbeidsplass, og at ansatte og eier opplever en verdibasert ledelsesform de liker, alt tuftet på TPM sine metoder og sin filosofi.

Lykke til for praktiserende og nye TPM venner.

 

 

 

Oslo 1.08.2011

Vennlig hilsen

Tore Garmo


Bakgrunn og erfaringer fra Tore Garmo, Konstituert Adm. Dir. i Dolly Dimples


Tore Garmo

Undertegnede har tidligere vært Adm. Direktør for Burger King i Norge, T.G.I Fridays i Skandinavia og Umoe Konseptrestauranter. Nå konstituert som Adm. Direktør for Dolly Dimple’s i Norge.

Grunnen til at jeg valgte å begynne å jobbe for Norgesgruppen Servicehandel og Dolly, er at de kvalitetene som jeg beskriver i dette dokumentet, er levende til stede i denne organisasjon. Det motiverer meg.

Jeg ble tidlig i 2007 introdusert for TPM. Motstanden var sterk, og læringshastigheten lav den første perioden, helt til jeg forsto at alt som handler om læring, handler om meg og min læringsevne og at all læring skjer på individ nivå. Aldri på gruppenivå. Jeg var en vellykket leder med ansvar for et høyt salgsvolum og en god ebitda. Så hvorfor skulle jeg med mine suksesser være opptatt av læring og forandring?


Som mange andre ledere i min situasjon var jeg opptatt av å lede en lærende organisasjon. Jeg brukte mye penger og ressurser på læring og utvikling, mens jeg som trengte det mest, var på stedet hvil. Dette kan jeg si med stor treffsikkerhet, fordi virkelig læring er forbundet med adferdsendring – jeg hadde de samme vanene og uvanene som tidligere etter første treningsperiode.

Jeg hadde nok kunnskap, jeg kunne si og formidle de rette ordene. Jeg hadde en uttalt vilje om at jeg skulle utvikle meg som leder, men evnen manglet fullstendig. Dette fordi jeg ikke forsto at evnen var det samme som underbevisstheten min. Omprogrammering av underbevisstheten viste seg å være en møysommelig prosess som jeg ikke hadde ”kondisjon” til..  

Til en viss grad har jeg alltid bidratt til andres læring, men det ble ikke skapt en lærende organisasjon der jeg ledet, fordi jeg ikke var lærende. For at en organisasjon virkelig skal greie å få opp endringshastigheten, må de samme reglene gjelde for meg som toppleder som for resten av organisasjon. Jeg må være rollemodell.

For å bli en god rollemodell må det være samsvar mellom ord og handling. Alt for ofte er det ikke det – så også under mitt lederskap. Som toppleder var jeg litt ”opphøyd”, ”eide” sannheten og hadde definisjonsmakten, det ble en ”sovepute” som hindret endring.

Jeg har levert gode resultater og vært godt likt i mine tidligere jobber. Mener også at jeg alltid har hatt gode verdier og holdninger. Dessverre er min virkelighetsoppfatning at det er min evne til å skape økonomiske resulter alene som blir vektlagt når min ledelse evalueres.  

De fleste selskap ønsker å fremstå som samfunnsansvarlige og har definert gode verdier og holdninger. Når det kommer til rekruttering og ledelse, er det ofte den kortsiktige pengekvaliteten som alene er bestemmende for om du får jobb, eller vurderes til å gjøre en god jobb. Selvsagt skal selskapene tjene penger, masse penger, men jeg hadde likt at det var mer fokus på hvordan de tjenes.

Min uærbødige påstand er at vi i dag har for mange ledere som er gode til å ”skremme” frem økonomiske resultater, mens de færreste evner å flytte mennesker, eller bidra til et bedre samfunn.

Det skapes illusjoner om at virksomheter setter mennesker i fokus og praktiserer verdibasert ledelse. Det eksisterer et godt begrepsapparat for å underbygge at det faktisk er slik. Den objektive sannheten er at virksomheten ofte styres av ledere med høy selvtillit, lav selvfølelse og stort makt og beundringsbehov. De erkjenner ikke den faktiske virkelighet. Det leves ut mange løgner. Ikke hør på hva ledere sier, men se med kritiske øyne på hvordan de faktisk leder.

Hvorfor blir det slik?

Du må selv ha en kvalitet før du kan se og oppdage den hos andre. Når en stor andel av de som sitter i maktposisjoner kun ser og praktiserer pengekvalitet, er det kun denne som vektlegges når det rekrutteres. Det blir ikke sett etter andre kvaliteter, fordi en ikke vet hva en skal se etter.

Underbevisstheten til den som ikke praktiserer og tar ut sin gode ”menneskekvalitet”, vil ofte se på disse kvalitetene som en trussel, og finne argumenter for hvorfor den ikke er bra. Slik at de som innehar den blir valgt bort. Ta det for gitt at det er bedre verdier og holdninger hos menig mann enn hos mange toppledere.

Kvaliteten blir heller ikke fremelsket i hverdagen på arbeidsplassene. Det er mange ”festtaler”, men lite praktisk handling.

TPM fikk meg til og ”våkne” Den satte ledelse inn i et helt annet perspektiv. TPM er ikke ”koseledelse” med fokus på myke verdier, men et utviklingsprogram for ledere og mennesker som har høyere ambisjoner og som ønsker å prestere betydelig bedre enn gjennomsnittet. Det er krevende i formen.

Jeg er overbevist om at de beste lederne i fremtiden oppfyller alle definerte TPM kvaliteter. Faktorenes orden er ikke uvesentlig i vår jakt på unike resultater. For egen del er jeg i min nye jobb i ferd med å etablere følgende arbeidsmantra. ”Profit by putting people first”. 

TPM er et helhetlig ledelseskonsept med fokus på verdibasert ledelse. Det har vokst frem tre overordnede mål for meg og mitt fremtidige lederskap.

  1. Jeg ønsker å se hvor mye positivt potensial jeg greier å ta ut av meg selv.
  2. Jeg ønsker å være en resultatorientert leder som skaper unike resultater.
  3. Jeg ønsker å bidra til at mine medarbeidere får muligheten til å ta ut sitt potensial og være det beste de kan.

Etter at disse målene ble etablert, er selvsagt svaret at jeg aldri kommer i mål. Det vil alltid være et potensial. Det gode, er at jeg er under veis i en retning. Det handler ikke om å finne ut hvem jeg er, men å bestemme seg for hvem jeg ønsker å være og hvordan jeg ønsker å lede.

TPM sin metodiske, praktiske og lettfattelige tilnærming gjorde etter hvert min personlige læringsprosess lystbetont.

TPM har fokus på de faktorene som utløser handling, ikke handlingen i seg selv. For meg var det et kvantesprang å begynne å tenke på denne måten. Jeg har gått fra å lede på en tradisjonell måte, til å lede slik at de ansatte mer og mer handler ut fra egen overbevising. De finner i større grad veien selv, målfokus og utholdenhet blir bedre.

Jeg har i alle år vært glad i kontroll og systemer, men jeg ønsker å bevege meg mer og mer fra disiplin til selvdisiplin uten å miste kontrollen.

For meg er det en evig prosess å finne bedre måter å lede på, som gjør at jeg kan utløse lyst og tro hos den enkelte, fremfor å lede med press. Alle mine lederjobber har stort sett startet opp som rene turnaround cases. I disse prosessene har jeg møtt mye naturlig motstand. Noen ganger har jeg greid å snu folk å få dem med meg, andre ganger har jeg måttet bruke min autoritet.

Gjennom TPM har jeg lært å arbeide metodisk med å omdanne motstand til medvirking og passivitet til aktivitet. Ambisjonen er også å omdanne fravær til nærvær og skape resultater som er i en klasse for seg gjennom utvikling av den enkeltes gjennomføringsevne.

Vi kjenner alle Maslow sitt behovshierarki. TPM sin egentilpassede versjon gir den en ny dimensjon. For meg har denne videoen stor overføringsverdi til egen organisasjon. Den viser hvordan vårt indre fokus er på de forskjellige nivåene i hierarkiet.

Har vi som ledere kun fokus på egne behov, eller evner vi å oppdage og tilfredsstille andres før vi legger fokus på oss selv. Hvis jeg som leder kun ser meg selv, går jeg glipp av mye, og mitt repertoar blir begrenset. Det er vanskelig å skape win win situasjoner hvis jeg ikke ser andre. Min personlige hypotese er at over 90% av alle toppledere kun ser seg selv og sine egne behov.

De færreste toppledere har et selvbilde som er godt nok avstemt med omgivelsene. Som toppleder har vi mye makt og stor autoritet. Vi møter mange i vår hverdag som oppfører seg som om de er beundrende.

Den egentlige bevegrunnen for ”beundringen” kan være frykt eller at de ønsker å oppnå egne fordeler. Det er mange ”falskspillere” der ute. Virksomhet og fellesskapets beste blir nedprioritert til fordel for enkeltindividets maktbehov.

Noen er virkelige beundrere, fordi vi ansetter folk som er like oss selv. Hvem ønsker vel å lide seg gjennom en hverdag med noen en ikke liker. Dette og mange, mange andre faktorer gjør, at toppledere ofte lever i sin egen virkelighet, mens andres virkelighet ser helt annerledes ut. TPM tydeliggjør hvorfor heterogene team presterer best og hvordan vi skal avstemme omgivelsenes virkelighet med vår egen.

Det å forstå at vi går på autopilot, styres av underbevisstheten, ikke bevisstheten, blir tydelig på en god måte gjennom TPM. De fleste av oss er naturlig gode mennesker uavhengig av hvor vi er i Maslow sitt behovshierarki. Den bevisste godheten er det kun trygge mennesker i den øverste delen av hierarkiet som har.

Derfor bør all ledelse handle om å løfte både seg selv og sine medarbeidere oppover i hierarkiet gjennom å skape mer og mer trygghet.

Trygge mennesker oppdager og erkjenner den objektive sannheten. Trygge mennesker lærer raskest og har den største endringshastigheten. Trygge mennesker har mest å gi. Trygge mennesker har bedre forutsetninger for å ta helhetlige kloke valg. Trygge mennesker har det høyeste engasjementet. De tryggeste har den største givergleden. Trygge mennesker ser muligheter og skaper resultater som er utenkelig for utrygge.

En stor aha opplevelse var det å forstå forskjellen på selvtillit og selvfølelse og ikke minst få tilgang på en metode som gjorde at jeg systematisk kunne arbeide med å bedre egen selvfølelse. ”På seg selv kjenner man ingen andre” er tittel på en bok som psykologene Ihlen har skrevet. Likevel velger jeg å tro at mange andre ledere har opplevd mye av det samme som meg. På utsiden en trygg leder som mestrer sin oppgave og sitt fag. På innsiden en utrygg sjel med lav selvfølelse.

Gjennom min TPM læring og praktisering har det blitt tydelig for meg at indre ro og trygghet – også kalt selvfølelse er den avgjørende faktor for hvor stor del av mitt potensial jeg greier å ta ut og ikke minst graden av måloppnåelse.

Det å arbeide med egen ”godbok” hvor jeg skrev ned:

  • Hva jeg er flink til
  • Hva jeg har lykkes med
  • Resultater som jeg har oppnådd
  • Begrunnet ros og anerkjennelse som jeg har fått av andre

Har gitt meg og mitt lederskap en helt ny dimensjon. Jeg tilhørte den kategorien som gikk rundt og hadde betydelig lavere tanker om meg selv, enn mine omgivelser hadde om meg.

Min godbok ble etter hvert komprimert og innlest som lydfil. Denne lydfilen var fast underholdning hver gang jeg hadde en kjøretur alene. Det ble etter hvert mange timer med det samme budskapet, helt til min indre motstand mot budskapet forsvant. (Når den indre motstanden forsvinner – da er budskapet forankret i underbevisstheten).

Etter at forståelsen for at det er underbevisstheten som styrer og ikke bevisstheten, har det blitt helt naturlig for meg å omprogrammere egen underbevissthet gjennom bruk av lydfiler. Hvis jeg faktisk ønsker endring, holder det ikke med å få budskapet en gang. Jeg trenger å høre det gang på gang til det blir min egen sannhet.

Vi kan omprogrammere vår underbevissthet, sørg bare for at det er gode og kloke programmer som innkodes.

Etter at jeg har greid å løfte egen selvfølelse et par hakk, har det også gått opp for meg at jeg skaper mye større ro og trygghet rundt meg. Floskelen om at du ikke kan gi noe du ikke har, er til fulle blitt bevisst for meg gjennom min TPM trening.

Hvorfor vi skal ha fokus på det positive og lete etter det som kan anerkjennes, i stedet for å lete etter feil og mangler, gir også mer og mer mening. Ros bidrar til bedre selvfølelse og større repertoar. Ris virker begrensende og mot sin hensikt.

Hvorfor en hel verden beundrer Nelson Mandela og i disse dager vår egen Statsminister, viser at godt lederskap handler om å være tydelig og krevende kombinert med masse kjærlighet og bevisst godhet. Da oppnår vi mest. De fleste av oss har denne godheten. De færreste har en selvfølelse som gjør at den blir synlig for omverden.

Vissheten om selvfølelsen og underbevissthetens makt, har gjort at jeg har endret mitt eget målarbeid. Det gjelder både hvordan målene formuleres, tidshorisonten på målene og arbeidet med forankringen. Jeg har i dag helt konkrete mål både på den private arena og for mitt nåværende og fremtidige arbeidsliv. Dette er et levende dokument som jeg endrer etter hvert som mitt mind sett endrer seg. Jeg har mer lagsiktige mål enn tidligere – for meg et 10 – 15 års perspektiv. Håper etter hvert at de får evighetens perspektiv. Den retningen som målene fører meg, er vel så viktig som målene.

Mål og ambisjoner har endret seg, jeg er veldig nøye på at de målene jeg har ikke skal virke begrensende på min underbevissthet. Mine mål leser jeg selv inn på en cd. Underholdningen er således sikret når jeg har mine ensomme bilturer. 

I en ideell ledelses verden skulle jeg ønske at alle medarbeidere på alle nivåer hadde personlige mål, som var forankret på det underbevisste plan. Hvis de personlige målene i tillegg lettere lot seg realisere gjennom arbeidet hos oss, ville det gi organisasjon en uovervinnelig fart og endringskraft.

De personlige målene bevisste eller ubevisste er det som styrer vår hverdagsretning. Det er derfor et poeng at vi som ledere er opptatt av våre medarbeideres personlige mål. De fleste i vår bransje har hatt studenter som ekstrahjelper, som de har vært veldig fornøyd med. Hvorfor? Jo fordi mange studenter har tydelige personlige mål, de vet hvor de skal. Jobben hos oss er et middel for å realisere drømmen. Denne drømmen er det som gir studenten fart fremover i arbeidet hos oss. Når du ansetter nye medarbeidere, spør hvilke mål de har!

Jeg har opp gjennom årene utarbeidet mange mål og strategidokumenter med masse fin prosa. En kritisk og dyktig leser som kan se i dybden, ville ha oppdaget mange fine ord og høye ambisjoner. Men få eller ingen tydelige mål og handlinger som underbygger og bekrefter prosaen. Kun realiserbare kortsiktige økonomiske mål var målbart, og ble målt. Av en eller annen grunn så er styrer og ledelse fornøyd med gode ambisjoner uten forpliktelser. Kanskje fordi vi sitter i samme ”båt”.

Noen ganger har jeg lest andres strategidokumenter. Ser at det er mange andre som lider av samme ”sykdom” som meg. Også ledere på et helt annet nivå enn mitt. Det som ikke er målbart har ikke noe i et mål eller strategidokument å gjøre. Kvalitet så vel som økonomi og andre størrelser må gjøres målbart. Det har TPM lært meg. I fremtiden, se etter ”verstingene” både i næringsliv og politikk med store ambisjoner uten tydelige målbare mål. Velg dem bort.

Jeg har gjennom min TPM trening fått tilgang på helt nye verktøy og arbeidsmetoder. Jeg tror selv at jeg har blitt en tryggere og bedre leder enn hva jeg var før jeg startet med denne treningen. Noe av kunnskapens pris, er at mine egne svakheter blir mer og mer synlig for meg. Registeret er utømmelig. Jeg har fortsatt et stort potensial. Tror at noe av nøkkelen ligger i å oppdage og anerkjenne egne svakheter uten å godta at det alltid må være slik.

TPM er for meg en verdibasert ledelses metode som tar utgangspunkt i hvordan vi mennesker faktisk fungerer. Den er kunnskapsbasert, samtidig som den er handlingsorientert i formen. Jeg er overbevist om at alle mennesker ønsker seg ledere som praktiserer TPM. De vet det bare ikke.

Jeg håper den siste tids grusomme hendelser bidrar til at kravet til kvalitet hos alle ledere øker. Jeg håper også at mange ledere oppdager sitt eget potensial og kommer i reelt læremodus, slik at vi kan få en bedre verden. Det er forstemmende at så mange med makt er fornøyd med makten for makten og pengenes skyld og i mindre grad ønsker å bruke den til å skape en bedre bedrift og et bedre samfunn for den enkelte, samtidig som de økonomiske ambisjonene økes.

Jeg har en grunnleggende tro på det gode i alle mennesker. Det ligger i vår natur å være trygghetssøkende. De fleste vil aldri søke endring på det grunnleggende personlige plan på eget initiativ.

Derfor er det så viktig at vi har ledere som besitter de kvalitetene som et godt samfunn trenger. Jeg håper at mange lar seg inspirere av Mia & Terje og TPM, slik at det vokser frem flere og flere ledere som praktiserer krevende verdibasert ledelse. Ikke vent til dere blir pensjonister med liten innflytelse før dere ”slipper frem” deres klokskap og potensial.

For meg har TPM blitt en ”ledelsesplattform”. Ambisjonen er å bli mer krevende enn de noen gang har vært. Jeg skal fortsatt oppdage og konfrontere brutale fakta. Noen ganger betyr det å ta nødvendige, men upopulære avgjørelser som kan ramme enkeltindivid eller grupper av mennesker. Noen ganger er virkeligheten brutal. Gjennom min TPM plattform håper jeg å kunne gjennomføre de vanskelige oppgavene på en mer human måte enn jeg greide tidligere.

Jeg forbeholder meg fortsatt retten til å gjøre feil og mislykkes. Da situasjoner kan oppstå hvor jeg ikke har ”sko” som fyller rollen. De feilskjær som måtte komme, vil aldri være gjort med overlegg eller av vond vilje. Jeg vil alltid ta 100% ansvar for de resultatene som måtte komme eller ikke komme under mitt lederskap.  

TPM er for meg en fantastisk ledelsesplattform. Jeg har ingen illusjoner om at jeg er i nærheten av å oppfylle alle TPM kvalitetene. Men jeg blir mer og mer tydelig på ambisjonene med mitt lederskap.

Det å være leder er ikke nødvendigvis en popularitetskonkurranse. Likevel er det slik at vi alle får det omdømme vi fortjener. Jeg tror at gode TPM ledere får et godt omdømme hos sine medarbeidere, så vel som hos sine eiere.

Jeg er utrolig glad for at TPM har blitt en del av min hverdag. Håper jeg i fremtiden bidrar til høy verdiskaping på min arbeidsplass, og at ansatte og eier opplever en verdibasert ledelsesform de liker, alt tuftet på TPM sine metoder og sin filosofi.

Lykke til for praktiserende og nye TPM venner.

 

 

 

Oslo 1.08.2011

Vennlig hilsen

Tore Garmo


Erfaringer fra Vidar Top, forfatter og trener



During my authoring The 3 Energies Behind Sales Success I've had the privilege of interacting with a lot of quality people, some of which have deeply impressed me. This time I'd like to pay it forward to Terje Skriver and Mia Haukås Skriver.

Terje and Mia are the professionals behind Tipping Point Methodology. Besides being highly competent within their respective fields of expertice, Terje and Mia are among the most wonderful and pleasent people you'll ever meet! Their people skills and insight into "human capital" is truly outstanding. In addition, they're both spellbinding public speakers.

If you go to the sitemap of the TPM website you'll find a number of training videos. Unfortunately all this unique material is currently in Norwegian only, but once we've translated it into English I'll be doing the voice over and make it available worldwide. 
This stuff is all about the brain and how we can work in a much smarter way - utilizing our mind to make long term and lasting change and improvements.

Two video samples: "Ubevisste beslutninger" and "JOHARIs vindu for ledere". 

Klikk her og kom til websiden til Vidar Top. Klikk her og se hans profil på LinkedIn


Erfaringer fra Vidar Top, forfatter og trener



During my authoring The 3 Energies Behind Sales Success I've had the privilege of interacting with a lot of quality people, some of which have deeply impressed me. This time I'd like to pay it forward to Terje Skriver and Mia Haukås Skriver.

Terje and Mia are the professionals behind Tipping Point Methodology. Besides being highly competent within their respective fields of expertice, Terje and Mia are among the most wonderful and pleasent people you'll ever meet! Their people skills and insight into "human capital" is truly outstanding. In addition, they're both spellbinding public speakers.

If you go to the sitemap of the TPM website you'll find a number of training videos. Unfortunately all this unique material is currently in Norwegian only, but once we've translated it into English I'll be doing the voice over and make it available worldwide. 
This stuff is all about the brain and how we can work in a much smarter way - utilizing our mind to make long term and lasting change and improvements.

Two video samples: "Ubevisste beslutninger" and "JOHARIs vindu for ledere". 

Klikk her og kom til websiden til Vidar Top. Klikk her og se hans profil på LinkedIn


Erfaringer fra Lars Gotaas, direktør King Food

   
Lars Gotaas arbeider som direktør i King Food som driver 34 Burger King restauranter i Norge og Sverige; se www.burgerking.no  King Food sysselsetter ca 900 mennesker og vil i 2009 omsette for omlag NOK  440 millioner. King Food er en divisjon i Umoe Catering AS.

Lars har tidligere arbeidet som direktør i Togservice, www.togservice.no, i 6 år hvorav han de 2 siste årene satt som president i interesseorganisasjonen IRCG – International Rail Catering Group, www.ircg.cz.  Under Lars ledelse ble Togservice i 2003 tildelt prisen som ”Most Innovative Caterer” og i 2005 nominert til ITCA’s Mercury Award for sine strategi- og styringssystemer.  Klikk her for å se Lars profil på LinkedIn.






Om Tipping Point Methodology og Mia & Terje Haukås Skriver

Ved mitt første møte med Mia & Terje høsten 2007 ble jeg umiddelbart slått av deres kunnskap om hvordan sette mål på en måte som lik en turbo gjør at utviklingstakten øker langt sterkere enn vanlig.  I tillegg har de en unik forståelse for hvordan enkeltmennesket, hjernen og team fungerer.  Kombinasjonen av dette og evnen til å kommunisere og lage modeller og metoder som gjør kunnskapen anvenbar for mennsker og bedrifter flest gjør at de innehar et konsept som som jeg så langt ikke har sett maken til i internasjonal sammenheng.


Om modulen Teamutvikling med konsulenthjelp

Da King Food høsten 2008 gjennomførte sin strategiprosess var Tipping Point Methodology den eneste metodikken som tilfredstilte våre krav til en helhetlig prosess som ivartok alle arenaer vi virker på:  Kundene, samfunnet, ansatte og eiere.

For å bli i stand til å nå tøffe målsetninger er menneskene i organisasjonen kanskje den viktigste faktoren.  Vår filosofi er at vi som selskap ikke bare utvikler teamet, men også bidrar til utvikling av livskvaliteten hos den enkelte. Dette korresponderer med Tipping Point Methodlology.

Vårt arbeid med dette har startet i ledergruppen og adminstrasjonen som består av 12 personer.  Vi gjennomfører Tipping Poing Methodology teammoduler med Mia & Terje som fasilitatorer.  Dette kombineres med løpende personlig coaching som følger opp utvikling av livskvalitet  hos den enkelte.

Erfaringene så langt er imponerende.  Imponerende fordi kombinasjonen av personlig coaching med Mia & Terje og felles samlinger har økt selvtilliten hos den enkelte og gitt individene og teamet et utvidet perspektiv på hva de er i stand til å utrette.  Målene har blitt mer ekspansive. Årsaken ligger i metoden som Tipping Poing Methodology representerer og personlige egenskaper hos Mia & Terje i gjennomføringen.  I en periode med finanskrise hvor rammebetingelsen i markedet gir ekstra utfordringer i en travel hverdag både i driften og administrasjonen har vi maktet å skape vekst både i eksisterende virksomhet og med ny virksomhet.  Jeg mener at dette hadde vært vanskeligere for oss uten den ekstra energien teammodulene og Mia & Terjes personlige   coaching har bidratt med.   

Vårt mål når vi nå fortsetter med teammodulene i Tipping Point Methodology er å gi målene enda mer kraft og grundig koble fellesnevneren i personlige mål med King Foods mål.  Hensikten for meg er å nå lengre, frigjøre ekstra energi og øke sikkerheten for måloppnåelse. Og det på alle arenaer vi virker på: For kundene, for samfunnet, for våre ansatte og for våre eiere.

Erfaringer fra Lars Gotaas, direktør King Food

   
Lars Gotaas arbeider som direktør i King Food som driver 34 Burger King restauranter i Norge og Sverige; se www.burgerking.no  King Food sysselsetter ca 900 mennesker og vil i 2009 omsette for omlag NOK  440 millioner. King Food er en divisjon i Umoe Catering AS.

Lars har tidligere arbeidet som direktør i Togservice, www.togservice.no, i 6 år hvorav han de 2 siste årene satt som president i interesseorganisasjonen IRCG – International Rail Catering Group, www.ircg.cz.  Under Lars ledelse ble Togservice i 2003 tildelt prisen som ”Most Innovative Caterer” og i 2005 nominert til ITCA’s Mercury Award for sine strategi- og styringssystemer.  Klikk her for å se Lars profil på LinkedIn.






Om Tipping Point Methodology og Mia & Terje Haukås Skriver

Ved mitt første møte med Mia & Terje høsten 2007 ble jeg umiddelbart slått av deres kunnskap om hvordan sette mål på en måte som lik en turbo gjør at utviklingstakten øker langt sterkere enn vanlig.  I tillegg har de en unik forståelse for hvordan enkeltmennesket, hjernen og team fungerer.  Kombinasjonen av dette og evnen til å kommunisere og lage modeller og metoder som gjør kunnskapen anvenbar for mennsker og bedrifter flest gjør at de innehar et konsept som som jeg så langt ikke har sett maken til i internasjonal sammenheng.


Om modulen Teamutvikling med konsulenthjelp

Da King Food høsten 2008 gjennomførte sin strategiprosess var Tipping Point Methodology den eneste metodikken som tilfredstilte våre krav til en helhetlig prosess som ivartok alle arenaer vi virker på:  Kundene, samfunnet, ansatte og eiere.

For å bli i stand til å nå tøffe målsetninger er menneskene i organisasjonen kanskje den viktigste faktoren.  Vår filosofi er at vi som selskap ikke bare utvikler teamet, men også bidrar til utvikling av livskvaliteten hos den enkelte. Dette korresponderer med Tipping Point Methodlology.

Vårt arbeid med dette har startet i ledergruppen og adminstrasjonen som består av 12 personer.  Vi gjennomfører Tipping Poing Methodology teammoduler med Mia & Terje som fasilitatorer.  Dette kombineres med løpende personlig coaching som følger opp utvikling av livskvalitet  hos den enkelte.

Erfaringene så langt er imponerende.  Imponerende fordi kombinasjonen av personlig coaching med Mia & Terje og felles samlinger har økt selvtilliten hos den enkelte og gitt individene og teamet et utvidet perspektiv på hva de er i stand til å utrette.  Målene har blitt mer ekspansive. Årsaken ligger i metoden som Tipping Poing Methodology representerer og personlige egenskaper hos Mia & Terje i gjennomføringen.  I en periode med finanskrise hvor rammebetingelsen i markedet gir ekstra utfordringer i en travel hverdag både i driften og administrasjonen har vi maktet å skape vekst både i eksisterende virksomhet og med ny virksomhet.  Jeg mener at dette hadde vært vanskeligere for oss uten den ekstra energien teammodulene og Mia & Terjes personlige   coaching har bidratt med.   

Vårt mål når vi nå fortsetter med teammodulene i Tipping Point Methodology er å gi målene enda mer kraft og grundig koble fellesnevneren i personlige mål med King Foods mål.  Hensikten for meg er å nå lengre, frigjøre ekstra energi og øke sikkerheten for måloppnåelse. Og det på alle arenaer vi virker på: For kundene, for samfunnet, for våre ansatte og for våre eiere.
Sten Magnus Minimer
Sten blogger og det han skriver er givende lesning for alle som ønsker å utvikle seg som mennesker og som ledere. Som den usedvanlig respektert leder han er på alle nivåer han er i kontakt med, både i konsernet han leder og i samfunnet forøvrig, skriver han troverdig og lett forståelig.

http://stenmagnus.blogspot.com

Med hvilken bakgrunn Sten skriver sine betraktninger om TPM, får du et godt bilde av ved å lese bloggen til Sten.




















Sten blogger og det han skriver er givende lesning for alle som ønsker å utvikle seg som mennesker og som ledere. Som den usedvanlig respektert leder han er på alle nivåer han er i kontakt med, både i konsernet han leder og i samfunnet forøvrig, skriver han troverdig og lett forståelig.

http://stenmagnus.blogspot.com

Med hvilken bakgrunn Sten skriver sine betraktninger om TPM, får du et godt bilde av ved å lese bloggen til Sten.





















Tore Garmo Minimer
Tore Garmo har skrevet følgende artikler på denne websiden:

Hva koster egentlig dårlige ledelse?

Evaluering av suksess
En artikkel om bruken av TPM-prinsippene i TGI Fridays

Tore Garmo lar seg evaluere av egen ledergruppe på 38 forskjellige punkter. Han har først sørget for at ledergruppen bruker en ekstremt krevende målestokk ved evalueringen av ham selv som leder. Klikk her og les hvordan han begrunner tiltaket og hvordan han bruker kollegenes evalueringen til å forbedre sin egen kvalitet som leder.

Klikk her for å lese vår artikkel om utvikling og bruk av feedbacksløyfer











Tore Garmo har skrevet følgende artikler på denne websiden:

Hva koster egentlig dårlige ledelse?

Evaluering av suksess
En artikkel om bruken av TPM-prinsippene i TGI Fridays

Tore Garmo lar seg evaluere av egen ledergruppe på 38 forskjellige punkter. Han har først sørget for at ledergruppen bruker en ekstremt krevende målestokk ved evalueringen av ham selv som leder. Klikk her og les hvordan han begrunner tiltaket og hvordan han bruker kollegenes evalueringen til å forbedre sin egen kvalitet som leder.

Klikk her for å lese vår artikkel om utvikling og bruk av feedbacksløyfer












Andre referanser Minimer
Klikk her og les personlige opplevelser av en ettårig coachingprosess med tillitsvalgte på regionalt plan i Norge. Det var et prosjekt som ble gjennomført for å oppnå større fordeler for både arbeidsgiver og arbeidstager gjennom bruken av erfaringene til tillitsvalgte i kommunene.


Klikk her og les de personlige tilbakemeldingene fra studenter som erfarte TPM-innhold i kombinasjon med  pensum på områdene kommunikasjon, administrasjon og ledelse. Stoffet ble formidlet av Mia Haukås Skriver
Klikk her og les personlige opplevelser av en ettårig coachingprosess med tillitsvalgte på regionalt plan i Norge. Det var et prosjekt som ble gjennomført for å oppnå større fordeler for både arbeidsgiver og arbeidstager gjennom bruken av erfaringene til tillitsvalgte i kommunene.


Klikk her og les de personlige tilbakemeldingene fra studenter som erfarte TPM-innhold i kombinasjon med  pensum på områdene kommunikasjon, administrasjon og ledelse. Stoffet ble formidlet av Mia Haukås Skriver

Copyright 2007 by Tipping Point Methodology Terms Of Use Privacy Statement