Metode
|
Detaljerte metodiske skritt
|
Virkning
|
Intuitive skritt
|
Virkning eller årsak
|
1. Definere spranget fra Good to Great
|
Eiere og styre (eventuelt i samråd med LfH) beslutter et gjennombrudd som i prinsippet fører til 5 ganger sterkere verdiutvikling enn nærmest konkurrent.
|
Prosessen er forankret i toppen og CEO kan ikke overstyre LfH
|
Ingen skritt Årsak =>
|
Kjenner ikke til indre dimensjon, Tipping Point, blå linje, sug kontra press, minoriteters innflytelse, ubevisste beslutninger osv.
|
2. Trening av CEO og ledergruppen
|
LfH sikrer at toppleder (CEO) har forutsetninger for å lede spranget fra Good to Great. Disse er:
1. Praktiserer balansert bruk av emosjonell og rasjonell intelligens
2. Har evne og vilje til å konkretisere virkningsmål i en tidshorisont på minimum 7 år
3. Har ”Great-handlekraft”
Hvis CEO ikke har forutsetninger for å lære dette, kommer CEO til å utvikle motstand i egen organisasjon. En slik toppleder må erstattes av LfH, som i løpet av prosessen finner en ny toppleder.
|
CEO fastholder målet fra styret på en måte som gjør motstanden i mellomledelsen om til drivkraft i prosessen. CEO forsterker proaktivt LfH. CEO kan ikke brukes som klage-mur/fluktmulighet av mellomledelsen. CEO oppdager og benytter de største mulighetene først.
|
Ingen skritt
|
Det er blir tatt for gitt at CEO er kompetent (nok)
|
|
· Eksisterende ledergruppe lærer rød og gul ledelse
|
|
Ingen skritt
|
Handlekraft og vilje til å bruke makt blir forvekslet med trygghet og gul ledelse. Ser derfor ikke behovet for større trygghet i virksomheten.
|
|
· Trene TURMATisering av kvantitative og kvalitative mål mål. Lederes indre motivasjon blir synlig for omgivelsene gjennom TURMATisering av egen karriere, som en del av virksomhetens langsiktige mål.
·
|
Feil tankegang ved målarbeidet blir oppdaget før handling innledes. Ledere som ikke tar ansvar for virkning blir synlige. Alle kvantitative mål blir koblet sammen med en målbar kvalitativ tilstand (mål)
|
Inge skritt
|
Mål som ledere lett kan forestille seg blir forvekslet med tydelige mål. Det oppdages ikke før det er for sent at lederne forestiller seg forskjellige ting under samme målformulering. Manglende vilje og evne til å ta ansvar for virkning kan skjules med talegaver, sterk energi eller et vinnende vesen.
Minimal eller ingen læring
|
|
MfH bruker 100% av arbeidstiden til ledelse og viser den store lønnsomheten i dette.
|
Virksomhetens egne ledere oppdager hvor mange muligheter de har til å påvirke resultat
|
Ingen skritt
|
De fleste ledere bruker 80% av arbeidstiden til å være operative og 20% til coaching/ledelse
|
3. Finne TURMAT-mål
|
Det kvantitative ”Great-målet” legges inn i en TURMATiseringstabell sammen med alle temaer som kan påvirke resultatoppnåelse. ALLE temaer TURMATiseres på alle nivåer i organisasjonen. Alt resultatansvar ligger hos ”gule” ledere (Først forstå, deretter bli forstått)
|
Minimale bremseffekter i virksomheten, maksimal utnyttelse av positiv energi, rask og kontinuerlig læring.
|
1. Styret beslutter kursskifte og ny lønnsomhet (kvantitativt mål), som CEO og ledergruppen forventes å akseptere. Skjer som regel i samråd med CEO
|
Når mål bli akseptert uten motstand, er årsaken som regel at organisasjonen allerede har evnen til å realisere målene. Målene krever ikke at organisasjonen evne til å lære blir tatt i bruk. Mål uten kvantifiserte kvalitative tilstander, fører til automatisk utvikling av konflikt-skapende misforståelser (eks. bli første valg for våre kunder, markedsleder, bransjeleder)
|
|
Omplassering av ledere som ikke TURMATiserer, opp-gaver tilpasses gaver
|
Tryggere organisasjon, raske omstillinger
|
Vies sjeldent oppmerksomhet
|
|
|
Kontinuerlig måling og forbud mot ikke-TURMATiserte prosjekter
|
Minimal brannslukking
|
Vies sjeldent oppmerksomhet
|
|
|
Kreve følgende mål av organisasjonen: utviklingen av minst en sensasjon med varig sensasjonskarakter (se punkt seks)
|
Ledere fokuserer både kontinuerlig forbedring og ting som fører til Tipping-Point.
|
Vies sjeldent oppmerksomhet
|
|
|
Ufravikelig krav om disiplin i forhold til TURMATiserte mål. Disiplinen oppstår ved at toppledelsen (CEO+LfH) konsekvent skaper sug i motsetning til å utøve press
|
Org. har forutsetninger for å oppnå samlet fokus – også hos egenrådige spesialister (neste skritt)
|
Vies sjeldent oppmerksomhet
|
Press og sug brukes tilfeldig. Sug skapes som regel gjennom incentivordninger med kortvarig virkning eller av overfladisk karakter.
|
4. Samle spesialister
|
Oppgaver bestemmes på bakgrunn av evner og drivere. Det velges selgere, (eksperter på kaldstarter og salg) nettverkere (har minst 200 gode kontakter) og kjennere (har dyptgripende og tillitsvekkende kunnskap)
|
Ledergruppen kan selge hva som helst, den kan begrunne alt den trenger på glimrende måte og den har et enormt nettverk
|
2. Ledergruppen utvikler i felleskap mer detaljerte kvantitative mål for kursskiftet
|
Målene er sjeldent win-win mål på tvers av ansvarsområder, avdelinger eller selskap. Fører i liten grad til synergier og læring og svak utnyttelse av spesialkompetanse
|
|
Spesialistene utvikler deres deler av strategien for realisering av virksomhetens mål
|
Systematisk eliminering av feilkilder.
|
Som regel utvikles også ikke kvantifiserbare kvalitative mål
|
Målene tolkes like forskjellig som det er antall mennesker i virksomheten. Målene utløser konflikter.
|
|
Dyrke mangfold med vilje til å hevde egen rett eller meninger = heterogene team. Trene eller skifte ut ledere som ikke kan lede heterogene team (kan bare ledes ”great” av ledere med balansert bruk av emosjonell og rasjonell intelligens).
|
Enda mindre brannslukking, ingen elementære feil i realiseringsprosessene
|
For å dempe konfliktene utvikles homogene team. Sammensetningen av team er basert på gjensidig sympati og ikke forskjellighet.
|
Feil oppdages av kunder eller når konkurrenter leverer et bedre produkt.
|
|
|
|
|
|
5. Skape forbilder
|
Ledere eller team med åpenbart de beste evnene til å oppnå resultater eller å utføre spesifikke oppgaver rykkes i forgrunnen.
Forbildene oppstår som et resultat av konsekvent og disiplinert gjennomføring av de fire første punktene.
Dette er en kritisk suksessfaktor!
|
Hittil sterkeste bidrag til egendynamikk i virksomhetens lærings-prosess. Ekte forbilder utløser beundring og får mange etterfølgere som absolutt vil oppnå det samme.
|
3. Ansvar for realisering legges på ledere av virksomhetens etablerte ansvarsområder dvs. de som var ansvarlige for resultatene før ”kursskiftet”
Røde ledere undertrykker ansatte/ledere med potensial til å gjøre ting på en ny og bedre måte.
|
Problemer (som har forhindret tidligere kursskifte) kan ikke løses på samme kompetansenivå som forårsaket problemene. Resultatet blir andre løsninger, men i liten grad bedre løsninger. Ledere erkjenner ikke eget behov for mer kompetanse
De dyktigste merarbeidere erkjenner svak ledelse, utvikler allianser og svekker toppledelsens troverdighet
|
|
|
|
|
|
6. Utvikle og utnytte sensasjoner
|
Benytte resultatet av kravet om en kjede av sensasjonelle samfunnsnyttige nyvinninger på områdene er teknologi, sosiologi, sosialøkonomi og / eller økologi.
|
Fremtvinger innovasjon og tilsvarende lederskap. Media vil bruke resultatet til å øke egne opplagstall.
|
4. Ledere definerer deres strategier for realisering uten målbare kvalitative mål (tilstander)
|
Mangel på kvalitet blir oppdaget når de fører til forsinkede leveranser og reklamasjoner (for sent)
|
|
|
|
|
|
7. Innlede media-strategi
|
Etablere en trend i mediadekningen ved å velge ut mediakontakter med størst forståelse for sammenhengen mellom ny utvikling av virksomheter og betydningen det har for utvikling av samfunn og miljø.
|
Virksomheten fremstår gjennom punktene 7 og 8 som en ”never ending story”.
|
5. Gjennomføre basert på pliktfølelse og begrensede incentiver (på grunn av ledelsens manglende tillit til humankapitalens virkemåte)
|
Produksjon forbundet med usikkerhet
Feil og muligheter til forbedringer oppdages sjeldent. Det oppstår egentlig overflødige demotivernde kontrollbehov.
|
|
|
|
|
|
8. kontinuerlige forbedringer
|
Metodisk gjennomføring av punktene 3-7
(www.tipping-point.no) gjør at spesialistene og forbildene gjennomfører kontinuerlige forbedringer med sensasjonspreg
|
Mediainteressen opprettholdes
|
6. Måle, kontrollere
|
|
|
|
|
|
|
9. Gjentagelser
|
Gjenta prosessen i punktene 3-8 på i andre virksomheter og andre markeder.
|
Dominans i eget marked, virker prisbe-stemmende, tiltrekker seg de beste ressursene i markedet
|
7. Bearbeide konflikter, korrigere mål og fremgangsmåte
|
Virksomhetens utvikling bestemmes i ubehagelig grad av markedet og konkurrentene, små marginer og muligheter til etablering av reserver
|
|
|
|
|
|