Tipping Point Methodology i praksis Minimer

 

Grafikken nedenfor viser de 8 skrittene som leder til oppnåelsen av et Tipping Point. Leadership for Hire teamet vet hvilken målbar kvalitet som må oppnås ved hvert enkelt skritt, før det neste skrittet tas. Ideelt sett bør det gjennomføres en kontroll av at toppledelsens har de personlige forutsetningene for å lede selskapet til et TIpping Point FØR treningen av ledergruppen innledes. Nedenfor grafikken ser du en kortfattet sammenligning mellom Tipping Point metodikken og en tradisjonell fremgangsmåte


Sammenligning Tipping Point metodikk og tradisjonell fremgangsmåte Minimer

Leadership for Hire-fremgangsmåte i eksisterende virksomhet (LfH)                        Tradisjonell fremgangsmåte (uten metode)

 

Metode

Detaljerte metodiske skritt

Virkning

Intuitive skritt

Virkning eller årsak

1. Definere  spranget fra Good to Great

Eiere og styre (eventuelt i samråd med LfH) beslutter et gjennombrudd som i prinsippet fører til 5 ganger sterkere verdiutvikling enn nærmest konkurrent.

Prosessen er forankret i toppen og CEO kan ikke overstyre LfH

Ingen skritt                              Årsak =>

Kjenner ikke til indre dimensjon, Tipping Point, blå linje, sug kontra press, minoriteters innflytelse, ubevisste beslutninger osv.

2. Trening av CEO og ledergruppen

LfH sikrer at toppleder (CEO) har forutsetninger for å lede spranget fra Good to Great. Disse er:

1.       Praktiserer balansert bruk av emosjonell og rasjonell intelligens

2.       Har evne og vilje til å konkretisere virkningsmål i en tidshorisont på minimum 7 år

3.       Har ”Great-handlekraft”

Hvis CEO ikke har forutsetninger for å lære dette, kommer CEO til å utvikle motstand i egen organisasjon. En slik toppleder må erstattes av LfH, som i løpet av prosessen finner en ny toppleder.

 

CEO fastholder målet fra styret på en måte som gjør motstanden i mellomledelsen om til drivkraft i prosessen. CEO forsterker proaktivt LfH. CEO kan ikke brukes som klage-mur/fluktmulighet av mellomledelsen. CEO oppdager og benytter de største mulighetene først.

Ingen skritt

Det er blir tatt for gitt at CEO er kompetent (nok)

 

·        Eksisterende ledergruppe lærer rød og gul ledelse

 

 

Ingen skritt

Handlekraft og vilje til å bruke makt blir forvekslet med trygghet og gul ledelse. Ser derfor ikke behovet for større trygghet i virksomheten.

 

·        Trene TURMATisering av kvantitative og kvalitative mål mål. Lederes indre motivasjon blir synlig for omgivelsene gjennom TURMATisering av egen karriere, som en del av virksomhetens langsiktige mål.

·         

Feil tankegang ved målarbeidet blir oppdaget før handling innledes. Ledere som ikke tar ansvar for virkning blir synlige. Alle kvantitative mål blir koblet sammen med en målbar kvalitativ tilstand (mål)

Inge skritt

Mål som ledere lett kan forestille seg blir forvekslet med tydelige mål. Det oppdages ikke før det er for sent at lederne forestiller seg forskjellige ting under samme målformulering. Manglende vilje og evne til å ta ansvar for virkning kan skjules med talegaver, sterk energi eller et vinnende vesen.

Minimal eller ingen læring

 

MfH bruker 100% av arbeidstiden til ledelse og viser den store lønnsomheten i dette.

 

Virksomhetens egne ledere oppdager hvor mange muligheter de har til å påvirke resultat

Ingen skritt

De fleste ledere bruker 80% av arbeidstiden til å være operative og 20% til coaching/ledelse

3. Finne TURMAT-mål

Det kvantitative ”Great-målet” legges inn i en TURMATiseringstabell sammen med alle temaer som kan påvirke resultatoppnåelse. ALLE temaer TURMATiseres på alle nivåer i organisasjonen. Alt resultatansvar ligger hos ”gule” ledere (Først forstå, deretter bli forstått)

Minimale bremseffekter i virksomheten, maksimal utnyttelse av positiv energi, rask og kontinuerlig læring.

1.       Styret beslutter kursskifte og ny lønnsomhet (kvantitativt mål), som CEO og ledergruppen forventes å akseptere. Skjer som regel i samråd med CEO

 

Når mål bli akseptert uten motstand, er årsaken som regel at organisasjonen allerede har evnen til å realisere målene. Målene krever ikke at organisasjonen evne til å lære blir tatt i bruk. Mål uten  kvantifiserte kvalitative tilstander, fører til automatisk utvikling av konflikt-skapende misforståelser (eks. bli første valg for våre kunder, markedsleder, bransjeleder) 

 

Omplassering av ledere som ikke TURMATiserer, opp-gaver tilpasses gaver

Tryggere organisasjon, raske omstillinger

Vies sjeldent oppmerksomhet

 

 

Kontinuerlig måling og forbud mot ikke-TURMATiserte prosjekter

Minimal brannslukking

Vies sjeldent oppmerksomhet

 

 

Kreve følgende mål av organisasjonen: utviklingen av minst en sensasjon med varig sensasjonskarakter (se punkt seks)

Ledere fokuserer både kontinuerlig forbedring og ting som fører til Tipping-Point.

Vies sjeldent oppmerksomhet

 

 

Ufravikelig krav om disiplin i forhold til TURMATiserte mål. Disiplinen oppstår ved at toppledelsen (CEO+LfH) konsekvent skaper sug i motsetning til å utøve press

Org. har forutsetninger for å oppnå samlet fokus – også hos egenrådige spesialister (neste skritt)

Vies sjeldent oppmerksomhet

Press og sug brukes tilfeldig. Sug skapes som regel gjennom incentivordninger med kortvarig virkning eller av overfladisk karakter.

4. Samle spesialister

Oppgaver bestemmes på bakgrunn av evner og drivere. Det velges selgere, (eksperter på kaldstarter og salg) nettverkere (har minst 200 gode kontakter) og kjennere (har dyptgripende og tillitsvekkende kunnskap)

Ledergruppen kan selge hva som helst, den kan begrunne alt den trenger på glimrende måte og den har et enormt nettverk

2.       Ledergruppen utvikler i felleskap mer detaljerte  kvantitative mål for kursskiftet

Målene er sjeldent win-win mål på tvers av ansvarsområder, avdelinger eller selskap. Fører i liten grad til synergier og læring og svak utnyttelse av spesialkompetanse

 

Spesialistene utvikler deres deler av strategien for realisering av virksomhetens mål

Systematisk eliminering av feilkilder.

Som regel utvikles også ikke kvantifiserbare kvalitative mål

Målene tolkes like forskjellig som det er antall mennesker i virksomheten. Målene utløser konflikter.

 

Dyrke mangfold med vilje til å hevde egen  rett eller meninger = heterogene team. Trene eller skifte ut ledere som ikke kan lede heterogene team (kan bare ledes ”great” av ledere med balansert bruk av emosjonell og rasjonell intelligens).

Enda mindre brannslukking, ingen elementære feil i realiseringsprosessene

For å dempe konfliktene utvikles homogene team. Sammensetningen av team er basert på gjensidig sympati og ikke  forskjellighet.

Feil oppdages av kunder eller når konkurrenter leverer et bedre produkt.

 

 

 

 

 

5. Skape forbilder

Ledere eller team med åpenbart de beste evnene til å oppnå resultater eller å utføre spesifikke oppgaver rykkes i forgrunnen.

 

Forbildene oppstår som et resultat av konsekvent og disiplinert gjennomføring av de fire første punktene.

 

Dette er en kritisk suksessfaktor!

Hittil sterkeste bidrag til egendynamikk i virksomhetens lærings-prosess. Ekte forbilder utløser beundring og får mange etterfølgere som absolutt vil oppnå det samme.

3.       Ansvar for realisering legges på ledere av virksomhetens etablerte ansvarsområder dvs. de som var ansvarlige for resultatene før ”kursskiftet”

 

Røde ledere undertrykker ansatte/ledere med potensial til å gjøre ting på en ny og bedre måte. 

Problemer (som har forhindret tidligere kursskifte) kan ikke løses på samme kompetansenivå som forårsaket problemene. Resultatet blir andre løsninger, men i liten grad bedre løsninger. Ledere erkjenner ikke eget behov for mer kompetanse

 

De dyktigste merarbeidere erkjenner svak ledelse, utvikler allianser og svekker toppledelsens troverdighet

 

 

 

 

 

6. Utvikle og utnytte sensasjoner

Benytte resultatet av kravet om en kjede av sensasjonelle samfunnsnyttige nyvinninger på områdene er teknologi, sosiologi, sosialøkonomi og / eller økologi.

Fremtvinger innovasjon og tilsvarende lederskap. Media vil bruke resultatet til å øke egne opplagstall.

4.       Ledere definerer deres strategier for realisering uten målbare kvalitative mål (tilstander) 

Mangel på kvalitet blir oppdaget når de fører til forsinkede leveranser og reklamasjoner (for sent)

 

 

 

 

 

7. Innlede media-strategi

Etablere en trend i mediadekningen ved å velge ut mediakontakter med størst forståelse for sammenhengen mellom ny utvikling av virksomheter og betydningen det har for utvikling av samfunn og miljø.

Virksomheten fremstår gjennom punktene 7 og 8 som en ”never ending story”.

5.       Gjennomføre basert på pliktfølelse og begrensede incentiver (på grunn av ledelsens manglende tillit til humankapitalens virkemåte)

Produksjon forbundet med usikkerhet

 

Feil og muligheter til forbedringer oppdages sjeldent. Det oppstår egentlig overflødige demotivernde kontrollbehov.

 

 

 

 

 

8. kontinuerlige forbedringer

Metodisk gjennomføring av punktene 3-7

(www.tipping-point.no) gjør at spesialistene og forbildene gjennomfører kontinuerlige forbedringer med sensasjonspreg

Mediainteressen opprettholdes

6.       Måle, kontrollere

 

 

 

 

 

 

9. Gjentagelser

Gjenta prosessen i punktene 3-8 på i andre virksomheter og andre markeder.

Dominans i eget marked, virker prisbe-stemmende, tiltrekker seg de beste ressursene i markedet

7.       Bearbeide konflikter, korrigere mål og fremgangsmåte

Virksomhetens utvikling bestemmes i ubehagelig grad av markedet og konkurrentene, små marginer og muligheter til etablering av reserver

 

 

 

 

 


IFrame Minimer

Copyright 2007 by Tipping Point Methodology Terms Of Use Privacy Statement